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咨询服务部/范振华 2017-04-10
【摘要】据有关统计数据显示,目前我国信息化 采购比例仅为 20-25%,远低于先进国家 70% 以上的 比重。国家“互联网 + 招标采购”行动方案正式出台, fun88官网必然是大势所趋,企业纷纷建设电子招标 采购系统,但在建设过程中可能面临投入大、周期长、 效果不明显等诸多风险,本文重点阐述引入咨询对企 业顺利规划、建设和推广系统具有重要意义。
随着我国市场经济的不断深化,市场在资源配置 中的决定性作用日益显现,招标采购机制成为市场经 济资源配置的主要手段。与此同时,互联网信息技术 日趋成熟,带动电子商务飞速发展,国家相关部门积 极倡导和推动信息技术在招标采购领域的应用,2015 年发布的《国务院关于积极推进 " 互联网+ " 行动的 指导意见》就提出“大力推广电子招标投标”,近日 国家发展改革委等六部委发布的《“互联网 +”招标 采购行动方案(2017-2019 年)》更是明确指出“大 型国有企业特别是中央企业应当发挥好带头示范作 用”。电子招标采购是现代企业管理、互联网与传统 行业融合发展的必然结果,也是企业集团提升招标采 购管理水平和效益的重要抓手,建设电子招标采购系 统正当其时。
对于首次实施电子招标采购系统的企业来说,这 一系统仍属于新兴事物,缺乏实施经验和专业的团 队,在系统建设的筹备、实施和运营中摸着石头过河, 容易导致系统建设周期长、成本高、应用效果不及预 期、难以推广等问题,因此引入第三方咨询顾问全程 参与系统的规划、建设和运营,充分发挥咨询顾问在专业性和沟通协调两方面的能力,解决实际问题, 避免实施风险,“系统建设、引入咨询”的实施策略 逐渐成为共识。
一、充分发挥咨询顾问的专业作用
1. 管理咨询
建设系统的重要目的是提升管理,而招标采购系 统恰恰承载了对招标采购业务的管理思想。系统的 建设应根据公司的整体信息化规划、公司组织架构、 职能设置、人员分工、公司采购管理体系、规范化的 采购流程等具体情况进行开发,才能建设出一个真正 适用、好用的交易系统。在建设系统前,有必要先进 行公司内部招标采购管理体系的建设,梳理交易业务 流程、实现采购文件的标准化,编写操作实施细则、 常用模版表单,整理常见问题及处理方式,建立统一 完善的管理体系,才能在后期顺利实施系统建设。
比如集中采购是采购管理能力的重要指标,但集 中采购具体使用何种采购方式、集中到哪个层级、哪 些物资集中、如何集中等都不明确,尤其是涉及集团 性企业不同分子公司对集中采购的范围、方式、结果、 合同管理和监督考核等方面均不尽相同,在系统内统 一实施存在诸多困难。
在信息资源管理方面也有类似的问题,评标专家 和供应商管理是保证招标采购效果的重要因素,但现 实当中存在诸多弊端,专家专业不对口、抽取不随机、 评标过于集中于少数专家等,供应商没有考核评估、 评估指标没有量化、量化指标没有动态调整等。
通过咨询顾问对企业现有的招标采购操作和管 理制度进行梳理,引入先进的管理思想,结合国际国 内的最佳实践和企业自身的管理要求,因地制宜建立 适合企业的招标采购管控体系、制度等,然后再借助 信息系统予以贯彻落实,才能不断提升招标采购管理 水平,实现采购管理降本增效。
2. 功能规划
招标采购项目涉及各种类型,包括工程类招标、 货物类招标、服务类招标;国际招标、国内招标; 依法必须招标、企业自愿招标;房建、市政、水利、 交通等不同行业的项目。不同主体类别、不同项目类 型所需的系统功能差异巨大。不同行业的招标项目在 细节上差异甚多。企业建设的系统功能设计必须充分 考虑各类项目的各种特性,才能确保项目在系统中顺 行。
尽管《电子招投标办法》及其技术规范做了大量 的功能性规定,但对企业内部业务管理和运营管理的 大部分功能只作了“蜻蜓点水”式的描述,因为该 两部分系统的需求因企业管理的个性化而千差万别, 适用于全国范围各行各业的《电子招标投标办法》不 会就此做强制性统一规定,差异化部分只能靠企业结合自身实际进行个性化设计和建设。
系统在建设筹备阶段需抓住两个关键的重点,一 是需要匹配公司整体的经营战略,确保系统功能规划 与整体经营战略一致;二是要通盘考虑组织和业务流 程,确定各业务部门的信息化需求,实现业务与管理 的统一。这就需要公司管理部门、信息化部门和业务 部门共同参与。但笔者所参与的很多企业电子招标采 购系统建设中,有很多企业认为系统建设是信息化, 自然就应该是信息部门的事情,企业的各级管理者和 主要业务人员都成了“配合者”,忽视了系统建设 是为业务服务的基本原则。即使公司内部从各部门 组建了跨部门团队,但由于是临时化、虚拟化组织, 并没有完全脱岗参与,此外也由于对系统了解甚少, 存在参与后不投入、投入后无产出的情况。
在这种情况下,如果没有一个系统的方法来获取 真实需求,加上软件公司的销售人员忽悠,企业很容 易迷失了方向,往往被某一家特定的软件公司牵着鼻 子走。引入具有建设经验的咨询顾问,一是可以逐 个部门调研、访谈获取部分需求,并根据经验优化; 二是主动提出必要的需求供其选择,避免关键功能遗 漏;三是可以将描述的需求通过现实的案例展示给 相关人员,避免理解偏差。此外,还可以借鉴成功 的实施经验,来自于其他项目的总结而获得的积累, 尤其是失败的教训,对于系统建设的帮助是巨大的, 通过咨询顾问可以把系统建设的路径、方法和风险看 得更加清楚。
3. 实施监控
需求和供应商确定后,系统开发方即可开始系统 开发、测试和交付工作,在开发过程中,具体业务人 员并不会全程参与系统开发工作,因此往往出现系统 交付后,业务人员开展招标项目时会发现说的和做的 不是一个样,这其中既可能存在需求调研的不充分,也可能是需求理解的偏差,软件开发人员并不精通业 务,对需求的理解走偏也属正常,必然导致系统功能 反复修改,对开发方和使用方的积极性都是很大的打 击。
为了确保系统在实施过程中不走样,一个好的办 法是请咨询顾问参与,由他们来协调客户和供应商的 步调,站在第三方的立场,本着客观公正、忠于系统 需求的原则,全力推动和监控系统建设的实施过程, 并对系统进行专业化的验收测试,有了第三方的介 入,需求的实现才有了保证,才可能确保信息化建设 实施的无缝衔接。
4. 检测认证
《电子招标投标办法》第 十条:“电子招标投标交易平 台应当依照《中华人民共和国 认证认可条例》等有关规定进 行 检 测、 认 证, 通 过 检 测、 认证的电子招标投标交易平台 应当在省级以上电子招标投 标公共服务平台上公布”。第 五十三条:“电子招标投标系 统有下列情形的,责令改正; 拒不改正的,不得交付使用, 已经运营的应当停止运营。第 (七)款:“未按照规定通过 检测和认证”。根据上述条款 规定,电子招标采购系统中的电子招标投标部分必须 通过检测认证后才能运营。
依据《电子招投标系统检测认证管理办法(试 行)》规定,检测主要包括前期准备、一轮检测、 一轮问题整改、二轮回归、完成检测报告和试运行 6 个阶段。在检测通过后,认证主要包括文件审查、现场检查、认证结果评价与批准、获证后监督4个阶段。
在系统检测和认证过程中需要自检、配合演示和 大量的文档编制、运营体系建设等工作,如果没有 检测认证经验,可能会在检测认证过程中遇到无法 通过,甚至整改后还无法通过的情况,导致检测认 证工作延期、费用增加、无法按期投入运营等问题, 咨询顾问可提供如下协助工作。
资料的符合性、准备工作的充分性以及问题整改 的针对性和完整性是确保检测认证工作顺利通过的 重要保障,这些工作都可以委托咨询顾问完成,少走弯路。
二、充分发挥咨询顾问的协调作用
1. 业务和管理的协调
电子招标采购系统建设的目标不仅仅是把传统 纸质模式的招标采购从线下搬到网上而已,而应该 是通过招标采购系统的建设和应用,优化公司业务 执行、运营管理等核心流程,充分发挥专业化和协同作用,推进业务和管理变革,但在系统的使用中, 往往业务和管理要求并不统一。
比如投标保证金的处理,在有些企业是投标人递 交保证金信息,业务人员复核投标人名称和金额是否 与招标项目的要求相符,然后流转至财务人员复核填 写的金额与实际到账金额是否相符。有写企业流程就 相反,财务人员首先把公司所有保证金到账流水在公 司内公布,然后由招标业务人员各自认领自己项目的 保证金信息,并完成复核。
以上两种情况都能实现保证金信息的核实,但不 同的管理要求就形成了不同的操作流程,第一种形式 下招标业务人员工作量相对较少,第二中形式下财务 人员工作量相对较少,站在不同的立场就出现业务和 管理的冲突,对于软件开发方来说,企业怎么决定就 怎么开发。这时,就需要发挥咨询顾问的协调作用, 站在全局的角度,以最优效率为目的协调各方诉求, 甚至提出其他更优的解决方案,如通过虚拟账户方 式,同时把业务人员和财务人员的工作量都省去,达 成各方都满意的结果。
类似的问题还有很多,比如管理人员希望看到更 多的数据和过程信息,对于过程管理和知识积累有长 远意义,业务人员希望尽量少填写信息,便于提高工 作效率。如果这些问题协调不好,在后期系统的推广 过程中必然会遭到明里暗里的抵制,对项目的最终效 果产生消极影响。
2. 建设方和开发方的协调
在常见的建设模式中,往往采用建设方和开发方 两方合作的方式,双方都会抽调人员成立统一的项目 组,双方的人员都是为共同的目标而努力,但是在具 体的工作过程中,逐渐就会发生一些问题。一是由于 双方代表各自利益体,开发方的项目成员希望以最小 的投入和最短的周期完成项目开发,而建设方的项目成员希望是最完善的功能和最优的使用体验;二是双 方知识不对称,建设方人员一般缺乏信息技术知识, 开发方人员一般缺乏采购业务知识,导致双方沟通不 畅。
软件系统并不像硬件产品,是看不见摸不着的, 尽管项目需求在招标文件的技术要求和附件上都写 了,但有些内容可能还不具体、不细化,容易产生歧 义和偏差,必然引起争议。这就既要求前述的在功能 规划时,寻求咨询顾问的帮助,清晰地描述业务流程、 管理要求、评标办法种类、审批节点、甚至报表的种 类、样式、数量,人员的权限、职责等等,避免在实 施阶段发生摩擦;同时还需要咨询顾问从第三方的立 场,以满足需求、最简流程、最优效果的原则,打 通业务和技术之间的障碍,对争议进行解释和评判, 减少纠纷和不快,避免互相推委的情况出现。
总之,招标采购从传统模式转变为电子化模式, 是企业的一次重大变革,从筹建到最后的推广是一个 有机的整体,每一个步骤,每一项工作都影响最终的 实施效果。对于缺乏类似项目实施经验的企业的来 说,在功能规划、开发方选择、实施管理、检测认证 等各个环节中有很多迷茫,如果不借助咨询的外力作 用,会给企业的系统建设带来不便。此外,咨询的过 程是一个开拓思路、学习先进、追求创新的过程,也 是知识和经验转移的过程,能最大程度地避免风险、 保证质量,这正是咨询的价值所在。
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